martes, 23 de octubre de 2012

El arte de conversar

Notas sobre el Ensayo de Michel de Montaigne.
Martín Casillas de Alba.


MIchel de Montaigne (1533-1592).
Introducción
A propósito de los nuevos modelos de liderazgo relacionados con la habilidad de comunicarse a través de la «conversación organizacional», entre el jefe y sus colaboradores, uno a uno, es conveniente conocer lo que pensaba Michel de Montaigne (1533-1592) a propósito del arte de conversar, para que podamos considerar cómo es que el arte puede, como en este caso, aplicarse a las habilidades del liderazgo. Conversar o platicar es un juego que implica un doble peloteo, es un ‘ping-pong’ de ideas, de estrategias, de planes y de opiniones como las que deben haber cuando nos reunimos con alguien para hacerlo. Es un flujo de ida y otro de regreso y si no es de esa manera, más que conversación, se convierte en un monólogo o, simplemente, en un simple dar órdenes disfrazadas de conversación. Ahora queremos expresar ideas y explicar los planes de acción, así como lo que esperamos del otro pero hacerlo de una manera individual, lo que produce mejores resultados de acuerdo a lo que han descubierto Boris Gorysberg y Michel Slind en esa investigación que publicaron en junio del 2012 en Harvard Business Review.

Tener una verdadera conversación
Con toda la modestia, como la que caracteriza a Montaigne, este escritor del siglo XVI, nos advierte que lo que ha escrito, trata de sus defectos sin que le importe confesarlos, con tal que sirva de ejemplo, aunque sea él quien resulte el castigado, pues, como bien dice, «no se corrige al que se ahorca, sino a los que ven al ahorcado y, por eso, —decía Montaigne—, si publico y señalo mis imperfecciones, alguien podrá aprender a temerlas, pues como decía el viejo Catón ‘que los cuerdos tienen más que aprender de los locos, que no los locos de los cuerdos’». 

Así ejemplifica en qué consiste esto de platicar y tener una verdadera conversación en donde «casi siempre lo que nos estorba, parece que nos toca y despierta más que aquello que nos gusta y, por eso, es lo más fructuoso y natural para el ejercicio de nuestro espíritu tener una conversación que tanto los atenienses como los romanos la tenían como un gran honor y lo ejercitaban constantemente en sus academias.»

Si el otro no está de acuerdo, es un buen ejercicio
Para eso conversa uno tal como mencionan los esfuerzos que es necesario hagan los líderes para «tener conversaciones» con su gente. Por ahí Montaigne nos advierte que en una conversación, si el otro no está de acuerdo con nosotros, hay que tomarlo como un buen ejercicio y aprendamos a tolerar y a meditar lo que el otro nos dice, por eso, «si yo converso con un alma fuerte —decía el escritor—, con un probado luchador, éste me oprime las quijadas, me excita a derecha e izquierda; sus ideas hacen surgir la mías: el celo, la gloria, el calor vehemente de la disputa, me empujan y realzan por encima de mí mismo, pues la conformidad, es una cualidad completamente monótona en la conversación.»

Las contradicciones deben despertarnos
Nos advierte que cuando nos muestran «su ingenio en una charla, es un oficio que (en principio) nos puede sentar mal, sobre todo si somos hombres de honor, pero deberíamos considerar de antemano que las contradicciones en el juzgar, no deberían ofendernos, ni alterarnos, sino que deberían despertarnos para ejercitarnos y que obtengamos el verdadero premio como es el de llevar a cabo una buena conversación a su fin».

Asumir los riesgos que pueda haber en una conversación
«Gusto, entre los hombres bien educados, de que cada quien se exprese valientemente y las palabras sigan al pensamiento, pues eso nos impele a fortificar el oído y a endurecerlo contra la blandura del ceremonioso don de las palabras», una vez más insiste en asumir los riesgos que hay en una conversación, pues esa es su esencia justamente entre la plática que puede haber entre dos o más personas, de otra manera, sería una conferencia.

El desacuerdo para despertar mi atención
«Cuando alguien no está de acuerdo conmigo, debe despertarse mi atención y no mi cólera», propone Montaigne y por eso, «festejo y acaricio la verdad, cualquiera que sea la mano en que la divise y así como me incomodo con quien se mantiene intransigente, como uno que otro que conozco por ahí, que lamenta su advertencia cuando no es creído y toma como si fuera un insulto el no ser obedecido.»

Lograr una mayor flexibilidad
Los líderes conservan y recuperan su jerarquía a través de la conversación —como lo han descubierto los investigadores de Harvard—, algunas de las cualidades de esta herramienta de comunicación son: lograr una mayor flexibilidad operativa y el compromiso por parte de los empleados, así como una estricta alineación estratégica (tan importante cuando tratamos de llevar a cabo ciertos objetivos en el tiempo), pero tenemos que considerar lo que puede y debe suceder durante una conversación.

Los frutos de la contradicción
Hay que considerar lo que aprendió Montaigne con creces y nos advierte que «es imposible tratar de buena fe con un tonto», así como, los efectos que hay durante una conversación en donde «no aprenderemos a disputar sino para contradecir y cada cual contradiciéndose y viéndose contradicho, sabe del fruto que se recibe al cuestionar, que no es otro que la pérdida y aniquilamiento de la verdad».

Los que sólo citan, son ineptos
Esos que inician una plática como si supieran todo de todo, hace que la conversación fracase, pues no «por ser más sabihondos no son menos ineptos. Venero y honro el saber tanto como los que lo poseen, el cual, empleado en su recto y verdadero uso, es la más noble y poderosa adquisición de los hombres, pero, en aquellos que recurren a su memoria, en lugar de apelar a su entendimiento —envolviéndose en la sombra ajena, como decía Séneca— y que de nada son capaces sin las citas y los libros, lo detesto (si así me atrevo a decirlo) más que la torpeza escueta.»

Conocer la verdad a través de la conversación
«Hemos venido al mundo para investigar la verdad y el mundo no es más que una escuela para indagar —dice Montaigne—, y tengo una tendencia a considerar igualmente el contenido como el continente, así como el abogado considera la causa y los efectos.»

Hablar con la verdad o hablar con el alma
En estas conversaciones hay varias cosas a considerar, por ejemplo, si somos capaces de hablar con el alma, hablar con la verdad, sin tratar de manipular, simplemente diciendo lo que pensamos que hay que hacer y sus fundamentos, pues si todos los empleados deciden hablar con la verdad, «ojalá tengamos la capacidad de enunciarla de manera ordenada, prudente y suficientemente, pues estos son pocos los que pueden hacerlo.»

No todo lo que brilla es oro
Las apariencias engañan y sabemos que muchas veces entre mayor es la ceremonia, mayor es lo que trata de ocultar. Esto viene a cuento para insistir que eso de hablar con el alma y decir lo que debemos de decir, no lo que tenemos que decir, resulta siempre mejor, pues nuestros sentidos no nos engañan: los sentidos (es decir, la intuición) son buenos jueces que advierten cosas y por eso nos sorprende cuando la sociedad se ve en una perpetua y general promiscuidad de ceremonias y apariencias superficiales que hacen que lo que quieran decirnos deje de ser confiable.

Pesar y acomodar bien las experiencias
De la misma manera sucede en la conversación: «la gravedad, el vestido y la fortuna de quien habla, frecuentemente procuran crédito a palabras vanas y estúpidas. No basta contar las experiencias, precisa además pesarlas y acomodarles; hay que haberlas digerido y alambicado para sacer de ellas las razones y conclusiones que encierran… Yo detesto toda suerte de tiranía, lo mismo la verbal que la efectiva; me sublevo contra esas vanas circunstancias que engañan nuestro juicio por la mediación de los sentidos. El sentido común es mas raro de todos los sentidos.

Conocer bien con quien trabajamos
Como decía Marcial: «la mayor virtud de un príncipe, es el perfecto conocimiento de sus súbditos» —y por eso anoto en este momento esa virtud que tuvo en vida el rey Enrique V de Shakespeare[1], cuando de joven había decidido aprender las cosas de la vida en la universidad de la calle instalándose en la taberna La Cabeza de Jabalí y aceptando como tutor al viejo Sir John Falstaff. Pero un día, por si hiciera falta, les dijo y aclaró porqué estaba ahí, pues nunca perdió de vista quién era y por eso les decía a los parroquianos de la Taberna que estaba ahí sólo «para imitar al Sol cuando las negras nubes ocultan su belleza del mundo para que se le admire más cuando después de hacerse desear y le plazca resplandecer de nuevo, disipando las pesadas brumas que pretendían ahogarle.»

Resumen
Bueno, estas tres o cuatro ideas y buenos consejos sobre el arte de platicar, tal vez sirvan para que esta nuevo modelo que le han llamado «conversación organizacional», cuente con las peripecias que implica una conversación en donde se pelotean ideas, planes y estrategias que si libran los escaños con todo lo que implica saber dar y recibir, no cabe la menor duda que el liderazgo queda de por sí implícito y recibirá todos los beneficios esperados. ¤



[1] Obra de teatro de William Shakespeare con la que ofrezco cursos y talleres a ejecutivos sobre el Liderazgo que motiva e inspira.

miércoles, 17 de octubre de 2012

La «conversación organizacional»

de Boris Groysberg y Michel Slind.
Tomado de Harvard Business Review. Junio 2012.

Menos es más de Henry Moore.
Una buena conversación con el jefe, casi nunca se olvida. 
El enfoque administrativo de comando y control que se aplicaba en años recientes, se ha vuelto cada vez menos viable. La globalización, las nuevas tecnologías y los cambios en la manera en que las compañías crean valor e interactúan con sus clientes han reducido de manera drástica la eficacia de ese modelo tipo directivo piramidal de liderazgo. 

¿Qué otro modelo tomará su lugar? Parte de la respuesta se encuentra en la manera como los líderes se comunican dentro de sus organizaciones –es decir, la manera de manejar el flujo de información desde, hacia y entre sus empleados. La comunicación corporativa tradicional debe dejar paso a un proceso más efectivo, dinámico y sofisticado. Ese proceso parece que debe ser conversacional.
Llegamos a esta conclusión —dicen Goysberg y Slind— después una investigación en donde analizamos el estado de la comunicación organizacional en el siglo XXI. Durante más de dos años entrevistamos a los comunicadores profesionales , así como, a los altos ejecutivos de diversas organizaciones —grandes y pequeñas empresas que están bien establecidas o recién establecidas, ya sea lucrativas o sin fines de lucro, estadounidenses y del resto del mundo. Hasta la fecha han hablado con 150 personas de más de 100 empresas.
Tanto implícita como explícitamente, los participantes en nuestro estudio mencionaron los esfuerzos que hacen por platicar o «tener conversaciones» con su gente, así como su anhelo por «avanzar conversando» dentro de sus empresas. A partir de las ideas y los ejemplos de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de liderazgo al que le llamamos «conversación organizacional.»
Los lideres de hoy se involucran con sus empleados simulando una conversación común y corriente, más que dando una serie de órdenes desde arriba. Más aún, dan pie a prácticas y normas culturales que provocan despertar una cierta sensibilidad a través de sus organizaciones.
Uno de los principales beneficios de este enfoque es que les permite tanto a las compañías grandes como a las que están creciendo, funcionar como las pequeñas. Al hablar con los empleados en vez de dar órdenes, los líderes conservar y recuperar algunas de las cualidades como son: la flexibilidad operativa, los altos niveles de compromiso por parte de sus empleados y la estricta alineación estratégica (todos pensando en el mismo futuro), que le permitan a las empresas emergentes tener un mejor desempeño que sus rivales mejor establecidos.
Al desarrollar nuestro modelo hemos identificado cuatro elementos de conversación organizacional que reflejan los atributos esenciales de una conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.
Los líderes que integran energía a sus organizaciones a través de estas prácticas basadas en la conversación, no necesariamente tienen que cubrir los cuatro puntos, sin embargo, hemos descubierto que estos elementos tienden a reforzare entre sí. Al final, se unen para formar un solo proceso integrado.
Intimidad: acercarse
La conversación personal florece hasta el grado en que los participantes están cerca uno del otro, tanto en sentido literal como en el sentido figurado. De manera similar, la conversación organizacional requiere que los líderes minimicen las distancias conversacionales en su actitud e incluso, en esas ocasiones espaciales que típicamente los separan de sus empleados.
Cuando prevalece la intimidad conversacional, quienes tienen autoridad en el proceso de toma de decisiones, buscan ganarse la confianza (y por tanto la atención cuidadosa) de quienes trabajan bajo tal autoridad y lo hacen cultivando el arte de escuchar a la gente de todos los niveles de la organización, aprendiendo así a hablar con los empleados de manera directa y auténtica (o lo que le llaman «hablar con el alma».)
La proximidad física entre líderes y empleados no siempre es posible y tampoco es esencial, pero lo que es esencial es la cercanía mental y la emocional. Los líderes con habilidades de conversación [1] bajan de sus posiciones corporativas privilegiadas y le entran al reto de comunicarse con su gente de manera personal y transparente.
Esta intimidad distingue a la conversación organizacional de otras formas que durante mucho tiempo han sido la norma de la comunicación corporativa. Esto sirve para cambiar el enfoque y la distribución de la información de arriba hacia abajo, con un intercambio de ideas de abajo haca arriba. (No cabe duda que para que haya una conversación se necesitan dos, como para bailar tango.) El tono es menos corporativo y más casual, y, en todo caso, se trata menos de «dar y obedecer órdenes» y más de «hacer y responder preguntas.»
La intimidad conversacional permite que haya una mayor confianza y el desarrollo de las habilidades de quien sabe escuchar, para que haya un mayor intercambio personal.
Ganarse la confianza.
Donde no hay confianza, no puede haber intimidad y para todos los propósitos prácticos, lo opuesto también es cierto. Nadie revelará detalles íntimos a alguien que parezca tener una agenda oculta o una actitud hostil, y cualquier discusión que se desarrolle entre dos personas sólo será gratificante hasta el grado en que cada una de las dos personas pueda confiar en la otra plenamente.
De pasada se inicia esta posibilidad de hablar con el alma, sin tener que ocultar tantas cosas o simular otras tantas. Una buena conversación con el jefe nunca se olvida. ¤

[1] Ver «El arte de platicar» dentro de los Ensayos de Michel de Montaigne. Nuestros Clásicos. UNAM.